عندما حاول محررو مجلة "إيكونوميك بيرسبيكتيفس" أن يتوصلوا إلى خيط مشترك لوصف الأعمال الصغيرة في الولايات المتحدة، اتضح بسرعة أنه ليس هناك جواب واحد لذلك. ومن الواضح أنه يتعين على أصحاب الأعمال الصغيرة لكي يكونوا ناجحين أن يعملوا بجد. كم ا اتضح أن معظمهم مولعون بالمنتج أو الخدمة التي يقدمونها. وقد أجرينا مقابلات مع خمسة من أصحاب الأعمال الصغيرة الذين وصفوا لنا كيف بدأوا والتحديات المستمرة التي يواجهونها. ويضم الخمسة عملا عائليا، وعملا تملكه وتديره امرأة، وآخر يدار في دولة أجنبية، ورابعا يبيع في الأسواق الأجنبية، وخامسا حوّل عملا صغيرا إلى عمل كبير.

تي إل سي إنسنتفز: وصفة نجاح للمرأة

انتقلت تيري هورنسبي إلى هيوستن بولاية تكساس في العام 1994 بشهادة في الصحافة الإذاعية، إلا أنها لم تستطع الحصول على عمل. وقد شاهدت في إحدى صحف هيوستن إعلانا يطلب ممثلا متخصصا في الإعلان.

وتقول هورنسبي حول ذلك "لم تكن لديّ أي فكرة عما يعنيه ذلك". ومع ذلك فقد حصلت على تلك الوظيفة - وهي بيع أقلام حبر وأقلام رصاص تحمل شعار شركة عميلة. ومع أن هورنسبي افتقرت إلى أي خبرة في المبيعات والإعلان فقد تعلمت بسرعة وأخذت تجذب مزيدا من الشركات كزبائن لشركتها.

وبعد فترة من الزمن بدأ بعض الزبائن يسألونها عن سبب عدم تأسيس عمل خاص بها. وهذا هو ما فعلته، ولكن ليس بصورة دوام كامل في البداية. ولكن عندما حصلت هورنسبي على عقد كبير قررت أن تترك وظيفتها وأن تتفرغ لإدارة شركتها حوافز إل تي سي المتخصصة بتشجيع الإعلان. وحدث ذلك في شهر أيار/مايو 1995.

وتشرح هورنسبي طبيعة عمل شركتها قائلة : "إننا نأخذ أسماء الشركات وشعاراتها ونساعدها على نشرها في الأسواق التي تحاول الوصول إليها عن طريق المنتجات الترويجية التي نوفرها". ويعني ذلك بالنسبة لأول زبائنها الكبار، وهي شركة شل للنفط، تنظيم إنتاج جوائز ومعاطف وقبعات وكرات غولف وشماسي وأقلام حبر وأقلام رصاص وجميع أنواع الهدايا التنفيذية التي تحمل شعار شل. وتقدم هورنسبي وموظفوها الأربعة أو الخمسة حاليا خدمات لشركات نفط كبرى وشركة التكنولوجيا العملاقة هيوليت - باكارد ومستشفى كبير وأعمال متوسطة الحجم وصغيرة.

ويطلق على أكبر المشاريع برامج تحقيق الكاتالوجات. وتخزن شركة حوافز تي إل سي لهذه البرامج حوالي 70 منتجا تشتمل على شعارات الشركة العميلة وتلبي طلبات زبائنها أسبوعيا. وتقدّم هورنسبي المشورة لأصحاب الأعمال الصغيرة عن ترويج أنفسهم في السوق عن طريق استخدام المنتجات الترويجية الصحيحة. وتقول هورنسبي حول ذلك: إننا لا نقدّم أشياء رخيصة. وسوف نجد شيئا ملائما لميزانياتكم، ولكننا لا نقدّم أشياء رخيصة، لأن من يحصل على شيء رخيص في معرض تجاري، سيخرج من المكان وهو يقول إنه رخيص بالفعل، وبذلك تفقد فرصة انتشار منتجاتك".

وقد ارتكبت هورنسبي أخطاء وواجهت تحديات في عملها. وتقول إن ذلك جزء من عملية التعلم. فعلى سبيل المثال، وظفت شخصا لإدارة السجلات المالية للشركة ثم أدركت بعد فوات الأوان أن أداءه كان ضعيفا. وتقول هورنسبي حول ذلك: "كان ذلك درسا تعلمته، وكان درسا باهظ الثمن".

كما اشترت برامج كمبيوتر بمبلغ 7,500 دولار كان معقدا جدا بحيث لم يتمكن أحد في الشركة من استخدامه. واقترضت مالا للشركة باستخدام بطاقات الائتمان، "مما يجعل ذلك مكلفا جدا"، حسب قولها.

وواجهت هورنسبي أكبر تحدّ لها في العام 2003 حين تم تشخيصها بأنها مصابة بسرطان الثدي. وتقول هورنسبي "إنني حافظت على العمل، ولم أحاول أن أطوره. وربما كانت تلك أصعب سنواتنا، ولكننا تمكنّا من مواصلة السير".

إلا أنها تعتبر نفسها محظوظة لأنها طوال محنة العلاج الكيماوي لم تغب عن العمل سوى يوم واحد فقط، ولأن زبائنها من الشركات قدّموا لها الدعم وسبل الراحة. وتقول هورنسبي إن مواصلة العمل ربما أسهمت في شفائها، وتضيف حول ذلك "إنني لم أفكر بأنني كنت مريضة فحسب وبأن علي أن أرقد في السرير على مدى الأشهر الستة التالية. وأعتقد بأن العمل ساعدني على المحافظة على حوافزي".

وتكمن نصيحة هورنسبي لأصحاب المشاريع التجارية الخاصة الجدد بأن يقدّموا خدمة جيدة للزبون. فإذا تعرض طلب زبون لمشكلة، لأي سبب كان، قم بإنفاق المال اللازم لتصحيح الوضع. وتقول هورنسبي: "في النهاية يكون الجميع رابحين. فالعملاء يكونون سعداء، ويزكونك لشخص آخر، ويعودون لمواصلة التعامل معك من جديد".

— بروس أوديسي

تيمبرلاين تراكتور أند مارين: توفير الخدمات للعالم

لم تكن لوري شولتز تعتقد بأنها وزوجها جوزيف سيملكان عملا يوما ما، ناهيك عن عمل يقوم بتصليح وصيانة المحركات في سائر أنحاء العالم. وتظهر قصتهما كيف أن مزيجا من المهارة والعمل الجاد والاستعداد لاغتنام الفرصة حين تتاح يمكن أن يؤدي إلى نجاح العمل.

وجوزيف شولتز ميكانيكي محركات موهوب. وقد عمل على مدى 15 عاما في شركة جرارات كاتربيلار، وهي شركة كبرى لصناعة محركات الديزل والغاز الطبيعي. وتمكن شولتز خلال هذا الوقت أن يشحذ ويصقل مهاراته، وتضمن ذلك دروسا في التصليح المتقدم للمحركات والحصول على شهادات تثبت خبرته وبراعته في تصليح المحركات الأكثر تعقيدا.

وفي حوالي العام 1981 اتصلت بشولتز شركة منافسة لكاتربيلار، وهي شركة تصنع قطعا قديمة نوعا ما. وكما هو الحال بالنسبة للسيارات، فإن أصحاب الجرافات والمحمّلات الأمامية وغيرها من المعدّات المعقدة قد يقررون تصليح معداتهم باستخدام هذا النوع من القطع الأقل كلفة. وقد عرضت هذه الشركة المتخصصة في صناعة القطع على جوزيف ولوري شولتز الفرصة لتأسيس عمل خاص بهما، على أن تقدّم الشركة القطع وأن يقوم جوزيف شولتز بتصليحها. وكان هذا الترتيب يعني ترك العمل في شركة كاتربيلار، ولكنه أتاح لجوزيف ولوري شولتز الفرصة لأن يمتلكا عملهما الخاص بهما.

وقد تنوع العمل ونما. فبالإضافة إلى الجرافات قام جوزيف شولتز بتصليح المحركات المستخدمة في المستشفيات، بالإضافة إلى محركات الزوارق. وقد تكون المحركات البحرية معقدة بشكل خاص وتحتاج إلى الكثير من العمل، بحيث يكون تصليح واحد منها عملا كبيرا قد يكفي لإنقاذ عمل صغير في أوقات الشدة.

وعندما أراد مورّد القطع من أسرة شولتز التركيز على الجرارات والجرافات والتخلي عن العمل البحري، قررت بدلا من ذلك قطع العلاقة معه وعملت بمفردها وأنشأت شركة تيبرلاين، تراكتور أند مارين.

وتقول لوري شولتز إن أكبر عقبة واجهت الشركة الجديدة كانت تدفق النقد. إلا أن تيمبرلاين كانت تمتلك أصولا هامة، وكانت المهارة الفنية لجوزيف أبرزها. كما حافظ جوزيف على اتصالاته مع شركة كاتربيلار ومع العديد من شركات الزوارق في سائر أنحاء منطقة البحيرات العظمى الأميركية. وأثبتت هذه الاتصالات أهميتها في تنمية الجزء البحري من العمل. وانساب التحول إلى عمل دولي بشكل طبيعي من خبرة تيمبرلاين في المحركات البحرية. وعندما يحتاج محرك سفينة شحن أو سفينة سياحية أو أي سفينة كبيرة أخرى للتصليح لا يتم تفكيك المحرك وشحنه إلى الميكانيكي، بل إن الميكانيكيين هم الذين ينتقلون إلى السفينة ويرسلون قبل وصولهم الأدوات والقطع اللازمة. وقد سافر جوزيف شولتز وفريق من الفنيين إلى سنغافورة وإيطاليا وغيرهما من الدول لتصليح وصيانة محركات معقدة.

ولكن رغم حضورها الدولي فإن تيمبرلاين تظل عملا صغيرا. ويعمل فيها إلى جانب جوزيف ولوري ثلاث سكرتيرات ومكانيكي آخر، كما تتم الاستعانة بميكانيكيين آخرين لتقديم المساعدة في بعض الأعمال الكبيرة على وجه الخصوص.

ولم تكن لوري شولتز، التي كانت تعمل في شركة طبية، تتوقع أن تدير عملا. إلا أنها تجد دور صاحبة العمل مجزيا، وتعتبر الضغط للتخلي عن التعامل مع العملاء البحريين - القوة الدافعة لتيمبرلاين - بركة ونعمة.

— مايكل دجاي فريدمان

شريط فيديو

جو لينش, أحد مالكي شركة لينكا

لينكا: إدارة عمل صغير في الخارج

لقد ازدهر مالكا شركة لينكا الأميركيان، وهي أكبر شركة لترويج المنتجات في بولندا، عن طريق التغلب على نفس النوع من التحديات التي تواجهها الأعمال في أي مكان، بالإضافة إلى بعض التحديات الأخرى المتعلقة بالعمل في دولة أجنبية، كما يقول الشريك في ملكيتها جون لينش.

ويقول لينش إن "معظم ما نتعامل معه هو نفس القضايا التجارية التي تتعامل معها الأعمال الأخرى - وضع أنظمة تصنيف، وتدريب موظفيك ووضع برنامج تسويق جيد وتحسين جودة منتجك".

ويدير لينش وشريكته آن كالين معا شركة لينكا، التي يقع مقرها في كراكوف، وتنتج تي شيرتات ومعاطف وأقلام حبر وأقداح قهوة وأكياسا من الجلد والآلاف من المنتجات الأخرى التي تحمل شعارات الشركات والمدارس والوكالات الحكومية.

وقد جاء الاثنان إلى بولندا في العام 1991 ضمن برنامج للوكالة الأميركية للتنمية الدولية لتقديم الاستشارة للشركات البولندية حول كيفية العمل في اقتصاد السوق، وقررا البقاء والعمل لحسابهما الخاص.

ويقول لينش "كان الوضع يشبه الشرق المتوحش جدا جدا".

وفي العام 1992، بدأ لينش وكالين تقديم العمل الاستشاري. وفي العام 1993، خطرت لهما فكرة إنتاج ملابس وغيرها من المنتجات التي تحمل اسم شركة يمكن أن تستخدمها كهدايا لزبائنها وأشياء مجانية ترويجية وجوائز للموظفين وما إلى ذلك. وبدءا العمل مع ثلاثة موظفين وآلة لطبع النسخ وحوالي 20,000 دولار من مدخراتهما الشخصية.

وفي العام 1994 اقترضا مالا من بنوك محلية ومن أقارب للتوسع في عملهما، وفي العام 1995 بلغت مبيعات الشركة أكثر من مليون دولار. وبحلول العام 2004 كانت شركة لينكا توظف حوالي 150 شخصا وأصبحت لها مكاتب في وارسو وغدانسك وبوزنان وسيليزيا وزادت مبيعاتها على 20 مليون دولار.

ويقول لينش إنه وكالين نجحا بالعمل الجاد لإنتاج سلع وخدمات جيدة، ومعاملة موظفيهم جيدا والتقيد بجميع التزاماتهما للحكومة واتباع معايير أخلاقية تجارية جيدة.

ويقول لينش "فعلنا كل شيء من لا شيء وبدون أي شريك خارجي فعلي ... وحققنا ذلك في أوضاع صعبة لأن (بولندا في البداية) كانت بلادا تعاني من بنية تحتية غير متطورة. وكان تعلم اللغة البولندية تحديا بحد ذاته، بالإضافة إلى التعرف على ثقافة العمل المحلية - وهناك مجازفات كثيرة في العمل في دول أجنبية".

ويقول إن البنية التحتية - الهواتف والطرق والسكك الحديدية والسفر الجوي - "أفضل بمئة مرة" الآن. وقد خف عبء الأنظمة الحكومية شيئا ما، ولكنه ما يزال يستهلك الكثير من الوقت: تقارير للمكتب الإحصائي، وتدقيق ضريبي شهري، وتدقيق يتعلق بالصحة والسلامة، والكثير من التراخيص. ويقول لينش إن "الأعمال تذهب دوما إلى المكاتب الحكومية المختلفة للانتظار في طوابير لساعتين أو لثلاث ساعات لختم بعض الأشياء ... وهذا جزء أساسي من النظام الأوروبي الشرقي. ومع أن الأمور آخذة في التحسن، فهي لا زالت بطيئة".

غير أنه يضيف أن أكبر المشاكل ليس الأنظمة بل التنافس غير الشريف. ويقول إن شركته تقدّم قيمة جيدة لجذب العمل، ولكن الشركات الأخرى تقدّم عمولات خفية - رشاوى تدفع لوكيل شراء الزبون. ويقول لينش إن "هناك الكثير والكثير من العمولات في أقسام الشراء والتسويق في مختلف أنواع الصناعات. ويتعين عليك أن تبحث عن الزبائن الشرفاء الذين يشترون على أساس الجودة والخدمة. لذا فإن هناك جزءا أكيدا من العمل الذي ستخسره". ومع ذلك فإن لينش يعتقد بأن العمل في بولندا ممتع في معظمه، وهو أفضل الآن منذ أن خفضت الحكومة نسبة ضريبة العمل من 40 بالمئة إلى 19 بالمئة، ومنذ أن انضمت بولندا إلى الاتحاد الأوروبي. ويقول إن صادرات لينكا إلى 22 من الدول الأعضاء الخمس والعشرين في الاتحاد الأوروبي تمثل حوالي 25 بالمئة من مبيعاتها حاليا، مقارنة بخمسة بالمئة فقط قبل ثلاث سنوات.

ويقول لينش "بفضل الاتحاد الأوروبي، فنحن نحقق نموا كبيرا في الصادرات لأن لدينا معايير جودة غربية، وما زلنا نتمتع بميزة تنافسية في التكاليف" لأن تكاليف العمال البولنديين أقل مما هي في دول الاتحاد الأوروبي الأخرى. وعضوية بولندا في الاتحاد الأوروبي هي "أفضل شيء حدث لنا".

— بروس أوديسي

راديو واحد: عمل صغير نما وأصبح كبيرا

لقد كافحت كاثرين هيوز في البداية لإنقاذ عملها الصغير، إلا أن مثابرتها كانت مجزية: إذ إن راديو واحد هو الآن سابع أكبر شركة إذاعية في الولايات المتحدة. وتملك الشركة أو تدير 69 محطة إذاعية تستهدف جمهورا أميركيا - إفريقيا وتوظف حوالي 2,400 موظف. وتعزو هيوز نجاحها إلى التزامها الثابت بأهداف عملها وبدورها في كل جانب من جوانب الشركة.

وقد ابتكرت هيوز في فترة السبعينيات، حين كانت تعمل في جامعة هوارد بواشنطن العاصمة، صيغة موسيقية للمحطة الإذاعية التابعة للجامعة أدت إلى زيادة إيرادات المحطة عدة أضعاف. وعندما امتنعت الجامعة عن ترخيص تلك الصيغة، قررت هيوز أن تعمل لحسابها الخاص.

وتقول هيوز: "كنت مصممة على أن لا أجد نفسي مرة أخرى في وضع يتيح الحظ لي أن أقدّم فيه صيغة بقيمة بليون دولار ولا يأخذها الناس مأخذ الجد".

وفي العام 1980 حصلت هيوز على قرض بقيمة مليون دولار لشراء أولى محطاتها الإذاعية دبليو أو إل. ووفرت لها برامج طموحة تشتمل على برامج مقابلات - نوع من البرامج المكلفة - تستهدف جمهور الأميركيين المتحدرين من أصل أفريقي. وعندما ارتفعت معدلات الفائدة إلى قرابة 28 بالمئة كافحت لمواصلة تسديد أقساط القرض.

وتقول هيوز "لقد ضحيت بكل شيئا تقريبا. فقد استردت ملكية سيارتي، وخسرت منزلي، ولكنني لم أفقد عملي، وكنت قادرة بعد سبع سنوات ونصف من الكفاح على تحويله إلى كيان مربح".

وعاشت هيوز في تلك الأيام الأولى العصيبة في محطة الإذاعة، حيث كانت تنام في كيس للنوم وتطبخ على صفيحة تسخين وتغتسل في دورة المياه العامة في المحطة - واستضافت برنامج المقابلات الصباحي، فيما كانت تدير العمل.

وطلبت البنوك المقرضة من هيوز أن تحوّل صيغة الإذاعة إلى برامج موسيقية أقل تكلفة، إلا أنها أصرت على مواصلة استراتيجيتها الجريئة وواصلت بث برامج المقابلات على مدى 24 ساعة يوميا.

وعندما حققت أول محطة إذاعية لها أرباحا قامت هيوز بشراء محطة أخرى، ثم محطة أخرى، ثم محطات عديدة أخرى. وتخلت قبل عشر سنوات عن برنامج المقابلات اليومي.

ونصيحتها للأشخاص الذين يفكرون في بدء عمل جديد هو أن لا يفكروا بأن شخصا ما سيعمل بجد في العمل أكثر منك. وتقول هيوز إن "الناس الذين يعملون لأفراد يحكمون على التزامهم للعمل على أساس ما يعتبرونه التزامك. لذا لا يمكنك أن تبدأ عملا ثم تنصرف إلى اللعب ... وأن تتوقع من أشخاص آخرين أن يحققوا لعملك النجاح".

وتقول هيوز "يجب أن تكون أول شخص يفعل ما هو ضروري لتحقيق النجاح في عملك، حتى ولو أن ذلك تطلب 25 ساعة في اليوم الذي يشتمل على 24 ساعة. وعليك أن تؤمن بنفسك وأن تؤمن بأنك قادر على بلوغ ما عقدت العزم على تحقيقه".

ومن الأشياء التي تقول هيوز إنها أصابت فيها أنها جلبت ابنها ألفريد ليغينز للعمل معها، حيث شغل منصب الرئيس والمدير التنفيذي وأدار العمليات اليومية، فيما هي ترأست مجلس مدراء الشركة وقامت باتخاذ القرارات طويلة الأمد.

وتقول هيوز "إن الأسر الممتدة والأسر المباشرة في الدول النامية تشكل القوة العاملة للأعمال في كثير من الأحيان".

— بروس أوديسي