L'équipe de rédaction de la revue Perspectives économiques a tenté de découvrir un fil directeur qui lui permettrait de décrire les petites entreprises aux États-Unis, mais elle a dû bien vite se rendre à l'évidence : il n'y a pas de réponse toute faite. Manifestement, pour réussir, les propriétaires de petites entreprises doivent travailler d'arrache-pied. La plupart d'entre eux éprouvent une passion véritable pour le produit ou le service qu'ils fournissent. Nous avons interviewé les propriétaires de cinq petites entreprises qui nous ont expliqué comment ils se sont lancés dans cette aventure et les difficultés qu'ils continuent de rencontrer. Il s'agit d'une entreprise familiale, d'une entreprise montée et dirigée par une femme, d'une entreprise qui vend ses produits sur les marchés internationaux, d'une entreprise implantée dans un pays étranger et d'une entreprise qui est devenue une grosse entreprise.

Flickerwood Wine Cellars : une entreprise familiale

En 1998, quand il prend sa retraite et quitte le Service des forêts des États-Unis, Ron Zampogna n'a que 56 ans. « Je ne suis pas du genre à rester sans rien faire  », plaisante-t-il. Ron a une passion de longue date : comme d'autres membres de sa famille, c'est un producteur de vin au savoir-faire impressionnant. Sur les conseils de son fils Rick, Ron étudie alors la possibilité d'ouvrir une cave de vinification. Aujourd'hui, la maison Flickerwood Wine Cellars met sur le marché entre 20.000 et 25.000 litres de Strawberry Fields, de Flickerwood Dew et d'une vingtaine d'autres variétés. Elle vend ses vins à des détaillants et, quand c'est possible, à des particuliers par correspondance. En outre, elle compte un bar de dégustation et une boutique qui vend des produits en rapport avec le vin, des paniers-cadeaux et de nombreux objets uniques en leur genre.

Il a suffi que Rick Zampogna suggère à son père de devenir producteur de vin pour que Flickerwood devienne une entreprise familiale. C'est l'épouse de Ron, Sue, qui gère l'entreprise en veillant de près aux finances ; Julie, leur fille, dessine les étiquettes qui ornent les bouteilles ; et Tammy, leur belle-fille, seconde Ron aux nombreux salons du vin qui leur offrent souvent l'occasion de se faire de nouveaux clients. Le père et le fils se chargent ensemble de la vinification. L'entreprise fait également travailler plusieurs salariés à temps partiel.

Une fois la décision prise de se lancer dans la production de vin, la famille Zampogna a contacté un organisme spécialisé dans l'aide aux petites entreprises, le Small Business Development Center (SBDC) de la Pennsylvanie. Cet organisme, qui a des bureaux dans 16 universités et plus de 90 antennes, propose des services de conseils et des programmes éducatifs aux propriétaires de petites entreprises de la Pennsylvanie. Il aide aussi les futurs créateurs d'entreprise à mettre un projet à l'essai, à formuler un plan d'entreprise ou à localiser des sources de financement.

C'est le bureau du SBDC sis à l'université de Clarion, dans la ville du même nom, qui va accompagner la famille Zampogna dans l'élaboration de son plan d'entreprise, étape indispensable pour s'attirer la confiance des investisseurs. La mise au point de ce plan prendra six mois, et elle va permettre à la famille Zampogna d'obtenir au bout du compte près de 120.000 dollars, soit 80 % de la somme nécessaire pour créer la maison Flickerwood, confie Ron. Ses fils Rick et Tim, tous deux menuisiers, construisent eux-mêmes la cave à vin, qui mesure près de quatre mètres de haut. Leur travail permet de réduire les coûts de démarrage de l'entreprise.

C'est avec tendresse que Ron Zampogna parle de la production du vin. Comme la viticulture n'est pas adaptée au comté de McKean, où se trouve la maison Flickerwood, Ron importe le moût (jus de raisin non fermenté) d'autres régions de la Pennsylvanie. Il ne tarit pas d'explications sur la mise en fermentation et la correction de l'acidité et de la teneur en sucre, la stabilisation et la mise en bouteille, et il est clair qu'il prend plaisir à faire son travail, dont il tire une grande fierté. Les vins Flickerwood sont souvent médaillés aux salons viti-vinicoles de Pennsylvanie, et la Pennsylvania Wine Association leur a aussi décerné de nombreux prix. La maison Flickerwood continue de croître à raison de 15 % à 20 % par an.

On peut dégager de son succès un certain nombre des éléments qui sont communs à tous les autres exemples de réussite. Le savoir-faire et les connaissances de Ron Zampogna en matière de vinification ont été capitales. Les spécialistes du SBDC qui ont partagé leur expérience pratique ont eux aussi joué un rôle important en encourageant une petite entreprise à devenir un pilier d'une économie régionale robuste. Séduits par la diligence et par la préparation visibles en filigrane dans le plan de la maison Flickerwood, les investisseurs ont accepté de miser sur les perspectives de succès de la famille Zampogna.

Pour Ron, le fait de travailler aux côtés de son épouse constitue l'un des nombreux avantages d'une entreprise familiale. Il est convaincu que Rick, qui se consacre maintenant à plein temps à cette activité au lieu de travailler seulement le soir comme au tout début, prendra la relève quand il décidera de tourner la page. Mais ce n'est pas demain la veille. « La retraite ne me tentera jamais  », affirme-t-il.

Michael Jay Friedman

TLC Adcentives : la recette gagnante d'une femme

Quand Terri Hornsby débarque à Houston (Texas) en 1994, un diplôme de journalisme en poche, elle n'arrive pas à trouver du travail. Dans un journal de la ville, elle repère une petite annonce pour un poste de vendeuse d'articles publicitaires.

« Je ne savais absolument pas à quoi m'attendre  », confie-t-elle. Cela ne l'empêche pas d'obtenir le poste, et la voilà partie à démarcher des entreprises pour leur faire acheter des crayons et des stylos destinés à servir d'articles promotionnels. Malgré son manque d'expérience dans ce secteur, Terri maîtrise rapidement les tâches attendues d'elle et elle commence à trouver de nouveaux clients pour son employeur.

Certains de ses clients finissent par lui demander pourquoi elle ne se met pas à son compte. Elle décide alors de franchir le pas, à temps partiel dans un premier temps. Toutefois, le jour où elle signe un gros contrat avec un client, elle estime le moment venu de renoncer à son emploi salarié et de se consacrer à plein temps à son agence de publicité, TLC Adcentives. C'était en mai 1995.

« Par les articles publicitaires que nous leur fournissons, nous aidons les sociétés à imposer leur raison commerciale et leur logotype sur les marchés qu'elles veulent conquérir », explique Terri. Son premier gros client, la société pétrolière Shell, lui demande toutes sortes d'objets sur lesquels figurerait son logo : cadeaux-récompenses, blousons, casquettes, balles de golf, parapluies, stylos, crayons, cadeaux d'affaires, etc. Terri et ses employés, au nombre de quatre ou cinq, comptent aujourd'hui parmi leurs clients de grandes sociétés pétrolières, le géant de l'informatique Hewlett-Packard, un grand hôpital et quelques petites et moyennes entreprises.

Les commandes par catalogue constituent une part importante des activités de TLC Adcentives. La société stocke dans son entrepôt environ 70 articles publicitaires destinés à ses clients, lesquels passent des commandes hebdomadaires qui sont exécutées sur le champ.

Terri donne des conseils aux propriétaires de petites entreprises sur les moyens de se faire connaître sur le marché en utilisant des produits promotionnels adaptés. « Je dis à mes clients de ne pas tomber dans le bas de gamme, explique-t-elle. On trouve des articles qui correspondent à leur budget, mais jamais de la camelote. Quand on distribue de la pacotille, les gens s'en rendent compte, et c'en est fini du développement de l'image de marque.  »

Terri reconnaît avoir commis des erreurs et s'être heurtée à des difficultés. Cela fait partie de l'apprentissage du métier, dit-elle. Par exemple, elle a confié la gestion financière de l'entreprise à une personne qui faisait mal son travail, mais elle s'en est aperçu trop tard. « J'ai appris une leçon qui m'a coûté très cher », admet-elle.

De même, elle a acheté un logiciel si compliqué que personne dans l'entreprise ne pouvait en comprendre le fonctionnement. Le coût de cette erreur ? 7.500 dollars. Elle a également emprunté de l'argent en utilisant les cartes bancaires de l'entreprise, ce qui s'est révélé onéreux.

Le plus gros obstacle qu'elle ait eu à surmonter, c'est d'avoir dû faire face à un cancer du sein en 2003. « Je me suis contentée de garder l'entreprise sur les rails. Je n'ai pas cherché à l'agrandir. Cette année-là a probablement été la plus difficile de toutes, mais nous avons survécu  », dit-elle.

Pour autant, elle estime avoir eu de la chance parce qu'elle n'a perdu qu'une seule journée de travail pendant toute la durée de son traitement par chimiothérapie et parce que ses clients ont été pour elle un appui et un confort. Elle pense que le fait d'avoir continué à travailler l'a peut-être aidée à s'en sortir. « Ce n'est pas comme si je me suis dit que j'allais passer six mois au lit parce que j'étais malade, explique-t-elle. Mon entreprise m'a motivée.  »

Le conseil que Terri donne aux débutants, c'est tout simplement de bien traiter leurs clients. Si une commande est mal gérée, pour quelque raison que ce soit, il faut rectifier le tir, quitte à en être de sa poche. « Au bout du compte, tout le monde y gagne, fait-elle remarquer. Le client est content ; il vous recommande à d'autres personnes et il vous passe de nouvelles commandes. »

Bruce Odessey

Timberline Tractor & Marine : une entreprise de services ouverte sur le monde

Jamais Lori Scholtz n'avait imaginé qu'elle et son mari seraient un jour propriétaires de leur entreprise, surtout une qui répare des moteurs dans le monde entier. Leur exemple prouve que le talent, l'ardeur au travail et la volonté de saisir les occasions quand elles se présentent peuvent conduire à la réussite dans le monde des affaires.

Joseph Scholtz est un mécanicien de haut niveau spécialisé dans la réparation des moteurs. Pendant une quinzaine d'années, il travaille pour Caterpillar Tractor, un gros fabricant de moteurs diesel et à gaz. C'est pour lui l'occasion d'approfondir ses connaissances, notamment en suivant des cours avancés sur la réparation des moteurs et en obtenant des certificats qui attestent de ses compétences.

Aux alentours de l'année 1981, un fabricant de pièces de rechange, et concurrent de Caterpillar Tractor, contacte Joseph. Tout comme les propriétaires d'automobiles, les propriétaires d'engins de terrassement, de chariots élévateurs frontaux et d'autres machines complexes peuvent faire réparer leurs véhicules en achÉtant des pièces détachées qui coûtent souvent moins cher que les pièces d'origine. Ce fabricant offre à la famille Scholtz la possibilité de se mettre à son compte. Il fournirait les pièces détachées, tandis que Joseph effectuerait les réparations. Joseph décide de quitter Caterpillar et de monter une entreprise avec sa femme.

Leur entreprise se diversifie et grandit. Outre les engins de terrassement, Joseph répare les moteurs des équipements utilisés dans les hôpitaux et les moteurs de bateau. Ces derniers peuvent être particulièrement complexes et nécessiter beaucoup de travail. Leur réparation prend du temps, ce qui est une bonne chose pour une petite entreprise qui a besoin d'occuper ses temps morts.

Quand le fournisseur de pièces détachées leur demande de se consacrer exclusivement à la réparation de tracteurs et d'engins de terrassement, les Scholtz décident de couper les ponts avec lui et de se débrouiller tout seuls en fondant la société Timberline Tractor & Marine.

La capacité d'autofinancement se révèle être la plus grosse difficulté à laquelle se heurte la jeune entreprise, se rappelle Lori, mais Timberline possède des atouts importants, à commencer par les compétences techniques de Joseph. Celui-ci a gardé des liens avec Caterpillar et avec plusieurs sociétés d'armateurs dans la région des Grands lacs des États-Unis. Ces contacts vont s'avérer indispensables pour développer son activité de réparateur de moteurs de bateau.

La vocation internationale de Timberline découle naturellement de son expertise en matière de moteurs de bateau. Quand un vraquier, un paquebot de croisière ou un autre grand navire tombent en panne, au lieu de démonter le moteur et de l'expédier aux réparateurs, on fait venir des mécaniciens qui ont envoyé au préalable les outils et les pièces détachées dont ils auront besoin. C'est ainsi que Joseph Scholtz a eu l'occasion de se rendre à Singapour, en Italie et dans d'autres pays encore, en compagnie d'une équipe d'ouvriers, pour aller réparer des moteurs complexes.

Malgré sa stature internationale, Timberline demeure une petite entreprise. Outre Joseph et Lori Scholtz, elle compte simplement trois secrétaires et un mécanicien, encore qu'elle embauche des intérimaires lorsqu'elle a un gros contrat de travail à exécuter.

Lori, qui travaillait auparavant pour une société médicale, n'avait jamais pensé qu'elle dirigerait un jour son entreprise. Ce nouveau rôle lui plaît, et les pressions exercées sur elle et sur son mari pour qu'ils renoncent à travailler avec des transporteurs maritimes ont été, somme toute, « une bonne affaire  », puisqu'elles les ont poussées à voler de leurs propres ailes.

Michael Jay Friedman

Présentation vidéo (en anglais)

John Lynch, coproriétaire de LYNKA Transcription (en français)

LYNKA : une petite entreprise implantée à l'étranger

Les ressortissants américains propriétaires de la société LYNKA, le plus gros distributeur d'articles promotionnels de la Pologne, sont parvenus à s'établir en surmontant les obstacles qui sont le lot de toutes les nouvelles entreprises, où qu'elles se trouvent dans le monde, et certains autres obstacles liés à une implantation à l'étranger, à en croire John Lynch, l'un des deux propriétaires de cette entreprise.

« Les questions commerciales qui accaparent notre attention sont, en gros, les mêmes que partout : mettre en place un barème des prix, former le personnel, se doter d'un solide programme de marketing, améliorer la qualité des produits vendus », explique John.

La société qu'il a créée avec Anne Kalin à Cracovie vend des T-shirts, des blousons, des stylos, des gobelets, des sacs de cuir et des milliers d'autres articles qui portent le logo de sociétés, d'écoles et d'organismes publics.

John et Anne sont arrivés en Pologne en 1991 dans le cadre d'un programme de l'Agence des États-Unis pour le développement international (USAID) destiné à aider les entreprises polonaises à se familiariser avec le fonctionnement d'une économie de marché. Ils ont décidé d'y rester et de monter leur entreprise. « C'était l'époque de la conquête de l'Est », plaisante John.

En 1992, Anne et lui se lancent dans la fourniture de services de conseils. En 1993, l'idée leur vient de produire divers articles promotionnels, dont des vêtements, que les entreprises pourraient offrir en cadeaux à leurs clients, au grand public et à leurs salariés. Au départ, ils se débrouillent avec trois salariés, une machine à graver et environ 20.000 dollars de fonds propres.

En 1994, ils empruntent de l'argent à des banques polonaises et à des membres de leur famille afin de pouvoir agrandir leur entreprise, dont le chiffre d'affaires dépassera le million de dollars en 1995. En 2004, la société LYNKA compte environ 150 salariés ; elle a des bureaux à Varsovie, à Gdansk, à Poznan et en Silésie, et son chiffre d'affaires atteint plus de 20 millions de dollars par an.

John attribue sa réussite et celle d'Anne au fait qu'ils fournissent des articles et des services de qualité, qu'ils traitent bien leurs salariés, qu'ils s'acquittent de tous leurs engagements vis-à-vis de l'État polonais et qu'ils suivent des pratiques loyales en affaires.

« Nous avons tout fait par nous-mêmes, en partant de rien, et pour ainsi dire sans partenaire extérieur (...), sans compter que les conditions étaient difficiles parce qu'à l'époque l'infrastructure de la Pologne était sous-développée, se rappelle John. Rien que d'apprendre le polonais et les pratiques des entreprises locales était un obstacle de taille ; il y a beaucoup de risques à s'implanter dans un pays étranger.  »

Aujourd'hui, poursuit-il, l'infrastructure est « cent fois mieux  », qu'il s'agisse du téléphone, du réseau routier et ferroviaire ou des liaisons aériennes. Le fardeau de la réglementation s'est quelque peu allégé, mais la paperasserie est encore trop grosse mangeuse de temps : rapports au bureau de la statistique, contrôle fiscal mensuel, vérification des conditions sanitaires et de la sécurité, obtention de permis divers. « Les entreprises doivent constamment envoyer du personnel faire la queue pendant deux ou trois heures dans divers organismes publics pour que des papiers soient tamponnées (...), et c'est comme ça en Europe de l'Est, regrette John. La situation s'améliore, mais les formalités prennent encore beaucoup de temps.  »

Il s'empresse d'ajouter que c'est la concurrence déloyale, et non la réglementation, qui pose le plus gros problème. Son entreprise cherche à séduire de nouveaux clients en offrant un bon rapport qualité-prix, mais il y en a d'autres qui ont recours aux pots-de-vin, versés aux préposés aux achats. « Les dessous-de-table sont encore très répandus dans le service des achats et du marketing de toutes sortes de secteurs, ajoute-t-il. Il faut trouver des clients qui soient honnêtes et qui donnent la priorité à la qualité et au service. Une part du marché nous échappe forcément.  »

Pour autant, John prend plaisir à faire des affaires en Pologne, surtout depuis que le gouvernement a ramené de 40 % à 19 % le taux d'imposition des entreprises et que la Pologne a adhéré à l'Union européenne. Les exportations de la société LYNKA dans 22 des 25 pays membres de l'Union européenne représentent maintenant le quart de ses ventes, contre 5 % seulement il y a trois ans, précise-t-il.

« Grâce à l'Union européenne, se félicite John, nos exportations affichent une croissance dynamique parce que nous offrons une qualité aux normes occidentales et que nous détenons un avantage compétitif lié au coût de la main-d'œuvre. » En effet, la main-d'œuvre coûte moins cher en Pologne que dans d'autres pays de l'Union européenne. L'adhésion de la Pologne à cette dernière s'est avérée « la meilleure aubaine possible  », conclut-il.

Bruce Odessey

Radio One : une petite entreprise devenue grande

Quand elle a monté sa petite entreprise, Catherine Hughes a commencé par tirer le diable par la queue, mais sa persévérance a porté ses fruits : Radio One est aujourd'hui la septième société de radiodiffusion des États-Unis. Elle est propriétaire ou assure l'exploitation de 69 stations de radio qui s'adressent à un public afro-américain, et elle fait travailler environ 2.400 personnes. Elle attribue sa réussite à son attachement inébranlable à ses objectifs opérationnels et au fait qu'elle est une femme de terrain qui suit de près tous les aspects de son entreprise.

Dans les années 1970, quand elle travaille à l'université Howard, à Washington, Catherine change la présentation d'une émission musicale diffusée à la station de radio de l'université, qui voit alors son chiffre d'affaires monter en flèche.

Quand l'université refuse de lui accorder une licence pour son émission de radio, elle décide de se mettre à son compte. « Je me suis dit que jamais plus je ne me trouverais dans une situation où j'aurais le bonheur d'inventer une formule qui rapporte 1 milliard de dollars, mais le malheur de constater qu'on ne me prend pas au sérieux », déclare-t-elle.

En 1980, elle emprunte 1 million de dollars pour acheter sa première station de radio, WOL. Ambitieuse, sa grille de programmation l'est à plus d'un titre, surtout quand on pense aux émissions-débats, visant un public afro-américain, qui coûtent cher à organiser.

Quand les taux d'intérêt flambent et approchent les 28 %, elle n'arrive pas à s'acquitter de ses mensualités. « J'ai dû sacrifier absolument tout, dit Catherine. Ma voiture m'a été reprise, j'ai perdu ma maison, mais j'ai conservé ma station de radio. Après une période très difficile de sept ans et demi, j'ai réussi à rentabiliser mon entreprise.  »

Il faut dire qu'à l'époque Catherine vit dans la dèche dans les locaux mêmes de la station de radio : elle dort dans un sac de couchage, se prépare à manger sur un petit réchaud, se débarbouille dans les toilettes publiques de la station. Et le matin, elle anime l'émission-débat. C'est elle aussi qui fait tourner la station.

Ses créanciers la poussent à opter pour une grille de programmation moins coûteuse et qui ferait une plus grande place aux enregistrements musicaux, mais Catherine tient bon : les émissions-débats continuent, jour et nuit.

Quand sa station de radio devient finalement rentable, elle en achète une deuxième, puis une troisième, et ainsi de suite. Il y a dix ans, elle renonce enfin à animer son émission quotidienne.

Catherine veut faire comprendre aux futurs créateurs d'entreprise que personne ne travaillera jamais aussi dur que le patron. « Le dévouement des salariés à l'entreprise est fonction de celui qu'il décèle en vous, explique-t-elle. Quand on s'établit à son compte, il n'est pas question de se la couler douce et de compter sur le travail des autres pour assurer la réussite de son entreprise.  »

Et de poursuivre : « C'est à vous de faire le nécessaire pour que votre société prospère, même s'il y a vingt-cinq heures de travail à abattre par jour. Vous devez avoir confiance en vous et ne pas douter de pouvoir atteindre votre objectif.  »

L'une des bonnes idées qu'elle a eues, c'est de s'allier l'aide de son fils, Alfred Liggins. Celui-ci assume les fonctions de président-directeur général et il s'occupe du fonctionnement quotidien de l'entreprise, tandis que Catherine préside le conseil d'administration et prend des décisions dans la perspective du long terme.

« Dans les pays en développement, fait-elle remarquer, ce sont les proches aussi bien que les membres de la famille élargie qui forment la main-d'œuvre des entreprises.  »

Bruce Odessey