La gobernabilidad corporativa en las empresas familiares difiere fundamentalmente del de las compañías públicas cuya propiedad está en muchas manos. La propiedad familiar concentra el control y facilita la toma de decisiones, lo que puede tanto bajar los costos de gobernabilidad como permitir decisiones no convencionales pero ventajosas desde el punto de vista estratégico.

Un sistema que funcione bien ayuda a crear confianza dentro de la familia, y una buena dinámica familiar, a su vez, se convierte en un activo para la empresa, porque le permite a cada parte individual de la gobernabilidad funcionar mejor y añadir más valor, mientras se mantiene en línea con los otros componentes del sistema de gobernabilidad. Estas ventajas gubernativas pueden ofrecer evidentes beneficios económicos.

Sin embargo, una empresa que crece se vuelve cada vez más compleja y crea sus propias demandas de una estructura organizativa más compleja. Los gerentes de empresas familiares deben, de acuerdo con ello, adaptar sus prácticas de gobernabilidad. De hecho, el éxito impulsa la necesidad de adaptarse y cambiar — y toda empresa familiar, en última instancia, encara esta realidad.

La empresa familiar: ventajas y desventajas

Dado que la propiedad la controla uno o unos pocos miembros de una familia, las empresas familiares tienen ventajas y desventajas competitivas en relación con las compañías cuya propiedad está en manos del público. Del lado positivo del balance, controlar la propiedad puede permitir ver la situación a largo plazo. Las inversiones pacientes y constantes pueden rendir excelentes beneficios futuros. Las inversiones en la cultura corporativa también pueden rendir los beneficios que las firmas dirigidas por los resultados a corto plazo según el mercado de valores, pueden no tener tiempo de cosechar. Y las compañías controladas por un pequeño grupo de dueños, que toman parte en el trabajo pueden perseguir estrategias contrarias y rechazar la mediocre sapiencia convencional.

En cambio, las firmas controladas por unos pocos pueden quedar aisladas y solas frente a las realidades del mercado. La búsqueda de la comodidad personal y el abandono de la rendición de cuentas externa puede llevar a una estrategia rancia, a la falta de planificación sucesoria y al estancamiento organizativo. Las querellas incontroladas entre los propietarios familiares pueden ser catastróficas para una compañía.

La diferencia entre una firma familiar que sucumbe ante sus debilidades y otra que explota sus puntos fuertes relativos, radica en la calidad del sistema de gobernabilidad. Las firmas familiares exitosas aprecian el poder del control propietario, se ofrecen voluntariamente a rendir cuentas a una junta independiente y se preocupan por definir las funciones y responsabilidades de los dueños, la gerencia y la junta de directores.

La esencia de la diferencia que ofrece una empresa familiar reside en que la naturaleza de la propiedad es diferente. Las firmas familiares exitosas también comprenden cómo tienen que evolucionar las prácticas de gobernabilidad para que reflejen los cambios en la empresa y dentro de la familia.

La naturaleza de la propiedad familiar

Los grupos de propiedad familiar no sólo concentran el control, sino que también mantienen a menudo un fuerte vínculo emocional con sus empresas. Una familia puede tener un sentido de obligación moral para con otros accionistas, o incluso considerar su empresa como un medio de hacer una contribución positiva a la sociedad. Más aún, los dueños familiares en ocasiones consideran la empresa un legado social creado por las generaciones pasadas, que debe continuar a lo largo de las generaciones sucesivas.

La falta de liquidez rápidamente disponible es otra diferencia importante entre la compañía pública y la compañía familiar. Deshacerse de la propiedad de compañías familiares es a menudo difícil. Algunas familias establecen restricciones legales a la venta de acciones, y muchas empresas familiares son de propiedad privada. En estas circunstancias, crear un mercado para la venta de acciones puede ser complejo. La política impositiva puede también entrar en juego, haciendo que vender acciones de la empresa familiar sea más costoso que conservarlas.

La posesión de acciones en una compañía familiar tiende a concentrar la riqueza de las personas en un solo activo. En los grupos de propiedad familiar, un porcentaje desproporcionado del valor neto de muchos individuos está a menudo unido a la empresa familiar. Esto significa que los dueños de la empresa familiar, como grupo de inversionistas, tienen menos diversificación y corren más riesgo que los inversionistgas en el mercado de valores más amplio. Tal concentración de riesgo hace que los dueños de empresas familiares presten más atención a sus inversiones y tiendan a mantenerse más activos e involucrados. Y esto, a su vez, hacen que las familias se consagren más a arreglar lo que anda mal en sus empresas, en lugar de huir de ellas económicamente. En ocasiones, la preocupación por la reputación de la familia puede parecer tan importante como la salvaguardia de la inversión colectiva en la empresa familiar.

La gobernabilidad empresarial en las compañías públicas

En el mercado público, la gobernabilidad se basa en un modelo que se relaciona directamente con la naturaleza de una propiedad ampliamente dispersada. Los dueños de acciones en una compañía pública pueden "votar con sus pies", vendiendo sus acciones cuando el rendimiento está por debajo de sus expectativas. Los accionistas individuales de estas compañías tienen pocos recursos para influir en las decisiones de sus directorios o gerentes. En lugar de ello, se unen a otros individuos en el mercado y presionan para obtener rendimiento mediante sus decisiones colectivas a corto plazo de comprar o vender acciones. La gobernabilidad de compañías públicas refleja este modelo de accionistas inactivos pero móviles, que crean presiones en el mercado a fin de obtener rendimiento.

Las compañías públicas tienen juntas de directores independientes que actúan primordialmente como fiduciarios o agentes de los intereses potencialmente móviles de los accionistas. Estas juntas operan de acuerdo con el patrón de maximizar el valor de la acción a corto plazo, para mantener o ampliar su masa de accionistas. La demanda de las acciones de la compañía en el mercado es la medida primordial del éxito, y este mercado fluctúa diariamente basado en la relación fluida de muchos factores económicos, tanto dentro como fuera de la compañía. Debido a esto, la junta de directores es el lugar donde reside el poder en la gobernabilidad de las compañías públicas. A la junta se le encarga la supervisión de la gerencia, y debe asegurarse de que la gerencia cree un valor que será reconocido por el mercado.

En las compañías ampliamente públicas, a la gerencia se la considera a menudo como interesada en sí misma. La gobernabilidad activo se considera necesario para refrenar los abusos potenciales de la gerencia, como así también para asegurar el alineamiento efectivo de los intereses de la gerencia y los intereses de los accionistas. Las juntas de directores de la compañías públicas invierten una buena cantidad de tiempo y esfuerzo diseñando sistemas de control y observación de las actividades y la compensación de la gerencia, lo que refuerza una relación potencialmente antagónica. Además, las juntas y sus prácticas están hoy bajo creciente escrutinio, y muchas leyes y regulaciones nuevas se estan escribiendo para reformar la gobernabilidad de las compañías públicas. Muchas de estas leyes tienen el propósito de fortalecer la independencia de las juntas y aumentar su rendición de cuentas.

A medida que las juntas de compañías públicas se vuelven más independientes y poderosas, aumenta la expectativa de que ofrezcan algo más que un aumento de la supervisión, como aumenta también la expectativa de que deben dirigir activamente la gerencia, en nombre de los intereses de los propietarios. Sin embargo, las juntas que se concentran en el rendimiento corporativo y el valor de las acciones pueden volverse contrarias a asumir riesgos que pueden tener efectos significativos a corto plazo. Pueden quedar cautivas de la sapiencia convencional del mercado y dejar de lado estrategias menos convencionales que podrían capturar un mejor valor a largo plazo en su segmento exclusivo del mercado. A menudo la gerencia está mejor situada para ver cómo las estrategias dinámicas y nuevas crearán valor para los clientes y mejorarán el desempeño empresarial. Desafortunadamente, el modelo de gobernabilidad de las compañías públicas no siempre permite la búsqueda de nuevas estrategias empresariales creativas.

Cómo difiere la gobernabilidad en las compañías familiares

La gobernabilidad de las empresas familiares se adapta de una manera más exclusiva a la búsqueda de estrategias no convencionales. Las empresas familiares pueden estar en mejor disposición de darle un rodeo a las cualidades antagónicas de la gobernabilidad empresarial convencional. La propiedad puede ejercer influencia y prestar atención en múltiples niveles, haciendo que la familia sea un agente de toma de decisiones más efectivas en la gerencia, la junta y entre los dueños. Más bien que funcionar como un costoso sistema de frenos y contrapesos, la gobernabilidad de las firmas familiares sirve a menudo para permitir la transparencia y la asociación en todo el sistema. Esto, a su vez, puede permitir buscar estrategias que son potencialmente más productivas a largo plazo, a pesar de los costos o riesgos a corto plazo.

La gobernabilidad empresarial convencional se concentra a menudo en establecer límites y definir la separación de los poderes de toma de decisiones. En contraste, la gobernabilidad de la empresa familiar se concentra con frecuencia en establecer una intervención productiva, de procedimientos, en todo el sistema. Las prácticas que proveen para las consultas simultáneas entre dueños, directores y gerentes permiten una corriente de ideas más libre, a la vez que una toma de decisiones más rápida. Contribuyen también a un alineamiento permanente de intereses y objetivos a lo largo del tiempo.

La participación activa de los dueños es la clave de la gobernabilidad efectiva de la empresa familiar. La propiedad familiar define los valores, la perspectiva y los objetivos de la empresa. Articula las metas financieras y las expectativas de rendimiento que guían las decisiones de la junta y la gerencia. Los dueños ofrecen también una perspectiva general de la compañía que, generalmente, define una estrategia empresarial. Esto aclara y enfoca objetivos en todo el sistema y ayuda a establecer restricciones estratégicas apropiadas a las decisiones de la junta y la gerencia.

Pero establecer una comprensión clara y compartida de las funciones diferentes de los dueños, la junta y la gerencia es también vital para la gobernabilidad efectiva de la empresa familiar — sobre todo porque los miembros de la familia desempeñan a menudo cargos diferentes, actuando como dueños, directores y gerentes.

Si bien la intervención directa de la familia en niveles múltiples complica el sistema, ofrece también un enlace importante entre las diferentes áreas de gobernabilidad. Este enlace intrínsico, combinado con un desarrollo positivo de los vínculos y relaciones familiares, puede cambiar fundamentalmente la dinámica de confianza que permea el sistema de gobernabilidad. Un sistema que funciona bien ayuda a crear confianza dentro de la familia, y una buena dinámica familiar, a su vez, se convierte en un activo para la empresa porque le permite a cada pieza individual de gobernabilidad funcionar mejor y añadir más valor, mientras se mantiene alineada con los otros componentes del sistema de gobernabilidad.

Etapas del desarrollo de la empresa familiar

La mayoría de las empresas familiares empiezan con el empresario fundador. Inicialmente, el fundador representa el sistema de gobernabilidad, al ser el dueño y operador omnipotente de la empresa. En ocasiones, los fundadores recurren a juntas asesoras, pero generalmente retienen todos los derechos de toma de decisiones. En muchos casos, el mayor reto que encaran los fundadores es decidir cómo mantener su empresa familiar a lo largo del proceso de sucesión. Algunos buscan un heredero único que pueda volver a crear el poder concentrado del dueño-operador. La mayoría, sin embargo, consideran la empresa como una herencia colectiva y la dividen entre los miembros de la familia.

Cuando la propiedad pasa de unas generaciones a otras, atraviesa diferentes etapas. La primera etapa es la de la asociación fraternal o familiar, en la que los padres comparten la propiedad con sus hijos. Finalmente, termina la intervención de los padres y los hermanos comparten la propiedad con un espíritu de asociación. Deben decidir entre ellos cómo gobernar la empresa; a menudo, esto se describe como el periodo de "la mesa de la cocina". Los hermanos pueden sentarse a consultar informalmente, y en ocasiones forman una junta para ayudar a crear consenso para trazar una estrategia. En esta etapa las funciones pueden comenzar a separarse, a medida que algunos hermanos pueden actuar activamente en la empresa, en tanto que otros no lo hacen. A partir de este punto el nivel de confianza dentro de la familia determina a menudo cuán formales llegan a ser las prácticas de gobernabilidad.

La tercera generación de sucesores involucra con frecuencia a un grupo diversificado de primos. Esto cambia generalmente la escala de la familia y diferencia todavía más las funciones de la familia. Los miembros de la familia pueden seguir involucrados en la gerencia, la junta y la propiedad. Las porciones de propiedad pueden llegar a ser cada vez más variables en tamaño, con una cierta porción remanente muy concentrada. Los miembros de la familia pueden actuar activamente en varios grados en la empresa y su gobernabilidad, y su nivel de intervención puede no reflejar necesariamente su nivel de interés económico. Estas complicaciones llevan generalmente al desarrolo de prácticas de gobernabilidad más formales. Cuando la mayoría de la propiedad pasa a quedar fuera de la gerencia, la junta adquirirá a menudo una característica más fiduciaria. La medida en que la confianza se cultiva directamente entre los dueños que controlan y los líderes de la gerencia, determina con frecuencia cuán formales llegan a ser las prácticas de gobernabilidad en esta etapa, y si la familia puede seguir creando un órgano efectivo de gobernabilidad.

La siguiente sucesión familiar es causa de otro cambio significativo en la escala de la propiedad. En esta etapa, el desarrollo dla gobernabilidad familiar, que funciona paralelamente con la gobernabilidad de la empresa, es a menudo una característica adicional de un sistema de gobernabilidad crecientemente formal y complejo. Los miembros de la familia pueden seguir involucrados en el sistema de gobernabilidad, lo que vincula la propiedad con la junta y la gerencia. Con frecuencia, en esta etapa la empresa se ha convertido en una sociedad de control, lo que crea la necesidad de una junta que pueda administrar estratégicamente una cartera de negocios.

La evolución de la gobernabilidad de la empresa familiar

A medida que una empresa crece, se vuelve cada vez más compleja, lo que crea sus propias demandas de una estructura organizativa más formal. Si bien adaptar las prácticas de gobernabilidad a las necesidades en surgimiento de familias y empresas según van creciendo es una tarea muy compleja y retadora, con el tiempo es también inevitable. El éxito impulsa la necesidad de adaptarse y cambiar. En ciertas etapas, el crecimiento de la empresa o la familia tenderá a convertirse en exponencial. Toda empresa familiar encara finalmente esta realidad.

Debido a que los ciclos vitales de familias y empresas plantean a menudo un reto a la efectividad de las prácticas de gobernabilidad existentes, las empresas familiares prestan realmente bastante atención a adaptar sus prácticas a lo largo del tiempo. Con cada generación de herederos o cambio en la escala de la empresa, las compañías a menudo se ven con frecuencia encaradas a la necesidad de volver a crear su gobernabilidad empresarial. Los ciclos vitales de la empresa familiar pueden llevar a cambios fundamentales en los desempeños de papeles, funciones y prácticas del sistema de gobernabilidad. Frente a los dilemas del cambio, las familias con frecuencia estudian las prácticas empresariales óptimas vigentes. Sin embargo, en lugar de adoptar simplemente las prácticas óptimas prescriptivas, las familias tienden a adaptar prácticas de su cultura histórica empresarial, y así renovar a lo largo del tiempo la efectividad de su organización de gobernabilidad.

John L. Ward es profesor de clínicas y codirector del Centro para las Empresas Familiares en la Escuela de Administración Kellogg de la Northwestern University. Es profesor del Grupo Visionario de la Empresa Familiar en el Instituto Internacional del Desarrollo Gerencial (IMD) en Lausana, Suiza, y es conferenciante visitante regular en la Universidad de Ciencia y Tecnología de Hong Kong, la Escuela India de Negocios, y la escuela graduada de negocios de la Universidad de Navarra.

Las opiniones expresadas en este artículo no necesariamente reflejan los puntos de vista o las políticas del gobierno de Estados Unidos.