Para ser un portavoz eficaz, el máximo funcionario de prensa o secretario de prensa debe tener una relación estrecha y de mutuo respeto con el funcionario de gobierno a cuyo servicio trabaja, ya se trate de un primer ministro, presidente, ministro o jefe de dependencia (agencia). Es menester que el portavoz conozca a fondo las ideas del funcionario y que tenga acceso directo a él o ella. Es decir, que debe estar autorizado para presentarse en medio de una reunión e interrumpir al funcionario si hay noticias apremiantes, sin tener que pedir audiencia con el encargado de citas u otro asistente. A pesar de que esta flexibilidad puede perturbar un programa de actividades ordenado, su efecto es que el gobierno puede responder sin dilación a los asuntos de los medios informativos.

El funcionario de prensa debe tener también un papel en la toma de decisiones, de modo que quienes formulan las políticas entiendan las repercusiones que las acciones propuestas pueden tener en las relaciones públicas. Si el funcionario de prensa, como portavoz, no ha participado en el desarrollo de las políticas, le será difícil entender el contexto y explicar éstas a los medios.

“Es muy importante incluir al comunicador como parte del equipo de estrategia”, dice Joni Inman de NAGC. “Si un funcionario de gobierno ha planeado emprender una acción, usted tiene que saber cómo será recibida ésta. Es mejor incorporar al comunicador a la mesa de debates desde las primeras etapas formativas, que tener necesidad de ponerlo al corriente más tarde o exponerse a ciegas a una reacción negativa del público sólo porque el comunicador, la persona que está al tanto del sentimiento popular, no estaba allí”.

Las funciones del portavoz de prensa

Según el especialista en el tema de la presidencia Stephen Hess, el portavoz de prensa típico, en el nivel federal, dedica hasta el 50% de su tiempo de trabajo a responder preguntas de la prensa; el 25% lo destina a mantenerse informado y atender los asuntos de la agencia, y el 25% restante lo usa para la generación de materiales y eventos.

Sin embargo, al mirar más de cerca estas funciones, se tiene la impresión de que el trabajo del funcionario de prensa se puede dividir en muchas funciones:

• Trabajar como el portavoz del gobierno que realiza reuniones informativas regulares o especiales.
• Administrar las actividades diarias de la oficina de prensa.
• Ayudar en el desarrollo de políticas del gobierno y de estrategias para comunicar dichas políticas a los medios y al público.
• Planear y dirigir campañas en los medios para ofrecer un mensaje congruente a largo plazo.
• Atender las preguntas de la prensa.
• Organizar entrevistas y sesiones informativas entre la prensa y funcionarios del gobierno.
• Asesorar a funcionarios y personal del gobierno acerca de las relaciones con la prensa y la posible reacción de los medios a las políticas propuestas.
• Supervisar la redacción de discursos o, por lo menos, la revisión de los textos y el mensaje que transmiten.
• Organizar ciertos eventos, como conferencias de prensa.
• Elaborar comunicados de noticias, listas de datos y otros materiales.
• Actuar como enlace con otras oficinas de prensa o como supervisor de éstas.
• Gestionar el transporte y hospedaje de los miembros de la prensa que deben viajar.
• Expedir credenciales de prensa.
• Supervisar las publicaciones de la agencia en el interior y el exterior.
• Evaluar, después de los hechos, si un evento produjo el efecto deseado y precisar cómo se podrá mejorar la próxima vez.

Cómo establecer la labor del funcionario de prensa

Al definir la posición del portavoz, su primera responsabilidad es para con el funcionario de gobierno al cual va a representar. Ese funcionario deberá determinar, junto con el portavoz, cómo se va a organizar la oficina de prensa y cuáles serán sus responsabilidades. En ese proceso, el funcionario tiene que tomar tres decisiones clave:

• ¿En qué medida desea estar disponible para la prensa?
• ¿Cuál será la relación del portavoz con el resto del personal del funcionario?
• ¿Cuál será la relación entre el departamento de prensa y otros ministerios y departamentos? Esto es de especial importancia si el funcionario es el jefe de gobierno o de un ministerio con varias dependencias.

El funcionario de gobierno tiene que considerar también otros asuntos en detalle:

• ¿Con qué frecuencia concederá entrevistas?
• ¿Con qué frecuencia ofrecerá conferencias de prensa?
• ¿Permitirá que el portavoz hable en su nombre? ¿O sólo el propio funcionario de gobierno dará explicaciones a la prensa?

En el caso óptimo, el funcionario de gobierno es muy accesible para los periodistas, ofrece a menudo conferencias de prensa y, además, tiene un portavoz que puede hablar en su nombre. Por ejemplo, en la Casa Blanca, el secretario de prensa ofrece todos los días una breve explicación televisada a la prensa, pero se hace a un lado cuando el presidente decide dirigirse personalmente a la periodistas.

“Para cumplir su cometido, es preciso que el secretario de prensa sea accesible a los periodistas, esté bien informado y esté convencido de la función que la prensa desempeña en una democracia”, dice Dee Dee Myers, quien ocupó dicho cargo bajo la presidencia de Bill Clinton. “No puede haber una democracia sin una prensa libre y ésta es esencial, aunque a veces parezca entrometida. El secretario de prensa tiene que entender la misión de ésta y debe trabajar con ella”.

Autoridad y coordinación

La autoridad del funcionario de prensa ante los demás altos colaboradores del funcionario de gobierno también es importante. He aquí algunos puntos a este respecto:

• ¿El funcionario de prensa es el punto de contacto inicial con ésta y tiene autoridad sobre las relaciones del personal con la prensa?
• ¿Hay otras oficinas autorizadas para responder preguntas, fuera de las preguntas de rutina, sin tener que consultar primero con la oficina de prensa? Por ejemplo, si un reportero hace una pregunta sencilla a la oficina de programación, pongamos por caso, a qué hora será un evento, ¿se tiene que enviar la pregunta al funcionario de prensa o la puede responder el encargado de programación?
• ¿Quién tiene que revisar los comunicados de noticias, los discursos y las declaraciones de políticas de la oficina de prensa?
• ¿Tienen autoridad para firmar esas declaraciones públicas otros miembros del personal de más alta jerarquía, como el jefe de personal de la oficina?
• ¿El portavoz tendrá acceso al personal de más alto nivel de la oficina?

En un caso reciente, el gobernador novato de un estado de los EE.UU. creó el caos por ignorar la necesidad de coordinación en su oficina. Su jefe de personal daba un mensaje a la prensa sobre las metas del gobernador; el jefe de policía les daba otro y el secretario de prensa, uno más. Los medios informaron sobre el caos resultante y el grado de aprobación del público al gobernador tuvo una caída estrepitosa. Sólo cuando la operación de prensa se integró al resto del personal, se desarrolló un mensaje coherente, mejoró la cobertura de prensa y el público empezó a dar su apoyo a los programas del gobernador.

“Sin coordinación no es posible hacer bien el trabajo”, dice Susan King, ex secretaria asistente de asuntos públicos en el departamento de Trabajo y en el de Vivienda y Desarrollo Urbano de los EE.UU. Lo que sucede sin ella, augura King, “es que un miembro del personal puede decir, por ejemplo, que él representa a su jefe –el director de una subsección– y no al jefe de la organización. Es preciso que todos los subalternos sientan que hablan en nombre del jefe máximo porque, si no es así, habrá tensiones”.

Lo mejor es que el secretario de prensa coordine todos los contactos del personal con los medios. Como mínimo, el secretario de prensa tiene que saber lo antes posible si un miembro del personal ha tenido interacción o no con la prensa y cuál fue el tema del cual habló. Si no hay procedimientos claros, el gobierno puede emitir información contradictoria que confunde al público y hace que éste pierda la confianza en el gobierno.

Para un funcionario público y su oficina de prensa, la regla debería ser: que nunca haya sorpresas. O que las haya en el menor número posible.

La regla “sin sorpresas” también es de vital importancia en la relación entre la oficina de gobierno central y los departamentos de éste, así como entre un ministerio y sus subsecciones. Es importante determinar cuántas actividades a nivel de gabinete encajan en el programa general de relaciones de los medios con el gobierno y qué papel desempeña el portavoz. Gran parte de la agenda de un gobierno se lleva a cabo por medio de las oficinas y ministerios del gabinete y, en el caso ideal, hay una buena coordinación entre todas ellas. Un asunto clave es el grado de control que un funcionario del gobierno central quiere y puede mantener sobre las actividades de las agencias, a nivel de gabinete, en materia de información pública. La misma cuestión se presenta en el caso de la dirección de un ministerio sobre sus subsecciones.

La coordinación es la clave en la mayoría de las oficinas de prensa del gobierno de Estados Unidos. Por ejemplo, en el Departamento de Hacienda de los EE.UU., la oficina central de asuntos públicos del Secretario del Tesoro mantiene una conferencia telefónica semanal con las oficinas de asuntos públicos de sus dependencias, para cubrir temas específicos. En una llamada cubre la ejecución de la ley e involucra a las cinco dependencias de Hacienda de este país que se dedican a esa actividad; la segunda llamada semanal se destina a las dependencias de finanzas nacionales de Hacienda.

Por medio de esas llamadas, la oficina central de asuntos públicos del Departamento de Hacienda puede coordinar y vigilar las cuestiones clave de comunicación que se presentarán en las próximas semanas. El departamento tiene también un sistema de respuesta rápida, de modo que las oficinas de asuntos públicos de las dependencias pueden informar a la oficina central homóloga en cuanto surge un asunto controvertido. Si se trata de un tema político, una oficina de Hacienda integrada por funcionarios de carrera en asuntos públicos informa a la oficina de dichos asuntos del secretario de Hacienda, la cual cuenta con personal formado por políticos designados, para que responda a la situación.

Relaciones con otras oficinas de prensa

Algunos de los puntos que es necesario considerar al establecer una oficina central de prensa son:

• ¿Cómo será la relación entre la oficina de prensa principal y cualquiera de las oficinas subordinadas de información pública?
• ¿Cómo fluirá la información entre ellas? ¿Habrá conferencias telefónicas o reuniones semanales? ¿Se mostrarán entre sí en forma habitual los programas de sus eventos futuros?
• ¿La autoridad del secretario de prensa en general se extenderá hasta las agencias en el nivel de gabinete?
• ¿Quién contratará a los portavoces de los ministerios y las agencias? ¿Lo hará el más alto funcionario de prensa del gobierno o el jefe de cada agencia? Si la oficina central de prensa hará las contrataciones, el portavoz más alto del gobierno ejercerá el control sobre los mensajes emitidos, pero esto puede ser muy engorroso para el jefe de un ministerio. En el caso ideal se haría mediante la cooperación y coordinación. En estos casos, los secretarios de prensa de las agencias coordinan sus esfuerzos con el portavoz central, pero tienen autoridad para planear y llevar a cabo eventos en sus propias áreas de competencia.
• ¿Qué noticias anunciará el funcionario de gobierno más alto en nombre de las oficinas del gabinete?
• ¿Qué lugar corresponde a las oficinas subordinadas en la estrategia general frente a los medios?
• ¿Qué materiales, como los comunicados de prensa, las entrevistas y los discursos programados, tienen que ser autorizados por la oficina de prensa central del gobierno antes de ser distribuidos, y cómo se hace la revisión?
• ¿Qué situaciones o eventos próximos pueden entorpecer la transmisión del mensaje que un funcionario del gobierno desea realizar? ¿Qué procedimientos se han establecido para recibir información de las demás agencias y ministerios? El intercambio de programas entre los departamentos, con reuniones periódicas para discutir los calendarios de eventos, y los mensajes recíprocos sobre sus eventos futuros pueden ser procedimientos útiles.

En un ejemplo en el que todo resultó mal, el secretario de prensa del gobernador de un estado de los EE.UU. no aquilató la importancia de coordinar los mensajes un día en que tres eventos estatales se presentaron al mismo tiempo: un funcionario del gabinete estatal anunció un programa y recibió una amplia cobertura de prensa; un segundo funcionario del gabinete anunció un nuevo proyecto y recibió menor cobertura; y el gobernador también anunció un programa y obtuvo muy poca cobertura. La oficina de prensa de cada uno de esos funcionarios del gabinete había hecho sus propios arreglos, a pesar de que al gobernador correspondía la autoridad final. Los distintos grupos de personal de prensa no celebraron reuniones; no hubo coordinación en sus calendarios de eventos y el resultado fue que sus anuncios de prensa compitieron entre sí y se restaron impacto unos a otros.

Por lo tanto, el secretario de prensa del gobernador empezó a celebrar reuniones mensuales con los secretarios de prensa de las oficinas del gabinete del gobernador. Cada semana le entregaban sus calendarios, con los anuncios de prensa que pensaban hacer en el mes siguiente, y él ordenaba a un miembro del personal que compilara un calendario maestro a partir de ellos. Cuando el secretario de prensa detectaba que dos anuncios importantes estaban planeados para el mismo día, pedía que alguno de ellos fuera aplazado. Si el gobernador tenía previsto hacer un anuncio en una fecha determinada, ningún otro funcionario de gabinete podía realizar un evento de prensa importante en ese mismo día. Había coordinación en los mensajes para los medios y, de ese modo, el gobernador dejaba de competir con el gabinete por la atención de la prensa.

Por lo menos, los funcionarios de prensa subordinados deben informar con anticipación al secretario de prensa sobre cualquier posible problema o revelación embarazosa que vayan a hacer. En el mejor de los casos, las agencias se encargan de anunciar las malas noticias y dan al más alto funcionario o ministro del gobierno la oportunidad de anunciar las noticias positivas.

Un portavoz creíble

Qué características tiene un buen secretario de prensa?

Según el ex portavoz presidencial Mike McCurry, el secretario de prensa debe tener “sentido del humor, enorme paciencia, la habilidad de hablar y escribir con rapidez y una inflexible adhesión a la verdad.

“La credibilidad”, nos dice, “es la virtud más importante del portavoz”.

Según escribe Stephen Hess en The Government/ Press Connection, los funcionarios de prensa dicen que para su labor se requiere energía, curiosidad, un carácter servicial, buena memoria, urbanidad, sangre fría ante la presión, conocimiento de la psicología humana y la habilidad de pronosticar y manejar detalles de logística. También es útil que el portavoz se percate de los hechos con prontitud. Esa persona debe ser capaz de afrontar lo imprevisible, atender muchas tareas al mismo tiempo, lidiar con constantes interrupciones y reaccionar sin tardanza.

El portavoz ha de ser imparcial con los reporteros, es decir, no debe tener favoritos. Y sobre todo, es preciso que sea un individuo de elevada ética e integridad personal.

Es vital que el portavoz mantenga su credibilidad y la de su jefe. Para que un secretario de prensa sea eficaz, es necesario que la prensa crea en su palabra, pero no le creerán si sus respuestas han sido incorrectas. “Los mensajes del gobierno en los medios no funcionan si el portavoz no goza de la confianza de éstos o si ha sido excluido del flujo de información dentro del gobierno”, afirma la ex secretaria de prensa Sheila Tate.

En años recientes, el papel del portavoz se ha vuelto cada día más difícil por la rapidez con que surgen las noticias y porque debe estar disponible las 24 horas del día. Parte de su trabajo consiste en saber quién debe hablar en cada situación.

“A veces es necesario crear una estrategia para saber qué mensaje necesita oír la gente ahora mismo y quién es la persona idónea para transmitirlo”, dice Joni Inman, de la NAGC. A manera de ejemplo, cita un triple homicidio. “El mensaje que la población necesita oír”, explica, “es que están a salvo y que nada de eso les pasará a ellos. La persona más adecuada para transmitir tal mensaje no es el encargado de relaciones públicas, sino un capitán de policía uniformado. En cualquier evento específico, hay que localizar al comunicador más eficaz”.

Además de dar información, los portavoces deben procurar que los reporteros se sientan lo más a gusto posible.

“Recuerde que las exigencias físicas de lograr un reportaje y las largas horas de trabajo hacen que los reporteros estén de mal humor”, dice Mike McCurry. “Hay que tratar de satisfacer las necesidades básicas de los reporteros. Asegúrese de que tengan acceso a comida y bebida, que el ambiente físico de su trabajo les permita recopilar y escribir sus artículos y que los empleados de la oficina de prensa del gobierno sean serviciales”.

En suma, el trabajo del portavoz implica equilibrar muchas relaciones: con el funcionario de gobierno a quien representa, con el resto del personal de alto nivel en el gobierno, con la prensa y con la burocracia permanente, sobre todo si su asignación al cargo fue de carácter político. El portavoz debe estar también a la vista del jefe siempre que sea útil para éste, pero se colocará en segundo plano cuando el jefe esté bajo los reflectores de la prensa.

“Lo más importante que conviene recordar”, afirma Dee Dee Myers, quien fuera portavoz presidencial, “es que aun cuando la tarea pueda ser irritante, difícil y frustrante a veces, el deber de las oficinas de prensa del gobierno es ayudar a los reporteros para que obtengan la información correcta. Esto constituye el meollo de lo que es una democracia.